Nicholas Janni, en su
libro “Leader as healer. A new paradigm for XXI century leadership”, plantea
una llamada de atención para romper las
crónicamente desequilibradas formas de pensar y funcionar que se han convertido
en la norma en numerosas culturas corporativas, donde el pensamiento
hiper-racional y analítico relega a los márgenes los sentimientos, las
intuiciones y los aspectos transpersonales.
Janni ofrece un camino
práctico y teórico hacia un nuevo paradigma de liderazgo. Es un camino de
restauración a través del cual vamos reintegrando aspectos previamente
exiliados de nuestra naturaleza: físicos, emocionales y transpersonales.
Ante el alcance y
amenazas de los desafíos que plantea el presente siglo lo líderes en la
actualidad deben poseer poderes potentes para la lógica, la razón, el
discernimiento y la predicción estratégica. Pero, también, deben mostrar empatía
e intuición, tener gran capacidad de escucha activa y mindfulness, ser
receptivos ante las nuevas perspectivas e innovaciones, ser capaces de inspirar
compromiso auténtico y colaboración y poseer un claro y completo sentido de
servicio, misión y propósito. Este sería el líder que el autor considera: líder
sanador.
No podemos poner en
duda el tremendo impacto que los últimos años han tenido sobre el entorno de
las organizaciones Por ejemplo el impacto de la pandemia o la emergencia
climática global han acelerado las disrupciones, inestabilidades e incertidumbres y están sometiendo a pruebas
de fuego al liderazgo. Algunos líderes han respondido de forma impecable
movilizando a sus organizaciones o naciones para responder adecuadamente a
estos y otros retos, al tiempo que proyectaban compasión y ofrecían un necesario
consuelo y han conseguido generar confianza.
Muchos otros líderes,
por el contrario, han pretendido enfrentarse a estos desafíos sin precedentes desde
un contexto de un modelo anticuado y moribundo de gobernanza. Como resultado se
han mostrado incapaces o no han querido actuar con decisión por el bien de sus
grupos de interés o representados en el caso de los políticos. Con demasiada
frecuencia estos líderes actúan pensando en sus propios intereses, priorizando
y protegiendo sus propias posiciones. No ofrecen seguridad, resiliencia o
credibilidad desde las que afrontar las turbulencias psicológicas y económicas.
Las acciones de este tipo de líderes inducen fracturas, desconfianza y
disfunciones entre las personas.
El autor distingue, en
función de estas grandes divergencias en las respuestas, dos modelos de
liderazgo en juego:
a).- El líder como
ejecutor.
b).- El líder como
sanador.
En las últimas décadas
mientras el mundo se ha movido por el
crecimiento y la eficiencia sobre todo, el líder como ejecutor se ha convertido
en el modelo de gestor dominante a nivel global. El estándar más prevalente ha
sido el que considera a los “grandes líderes” como movilizadores de la acción y
como agentes de la disciplina. Sus relaciones son transaccionales y sus metas
son primariamente instrumentales: maximizar el beneficio y el retorno para los
accionistas.
Los ejecutores se
caracterizan por una mentalidad racional y estratégica. Están normalmente desconectados
de su naturaleza emocional y física, lo que origina una ausencia de escucha en
profundidad y de receptividad. Los ejecutores funcionan casi constantemente en
modalidad hacer y no en la de ser o sentir.
La crisis global
generada por la pandemia ha mostrado que el modelo de liderazgo orientado
a la ejecución es inadecuado para afrontar los enormes retos sistémicos a los
que nos enfrentamos en la “nueva anormalidad”. Éste no es el apropiado porque la
mente racional y lineal siempre busca reducir todo a términos que son
conocidos, predecibles y replicables. Pero la creciente complejidad del momento
actual no puede ceder ante este enfoque. Para prosperar, no solo para
sobrevivir, entre esta disrupción creciente, se requieren nuevas competencias
estratégicas, mayores niveles de pensamiento innovador y capacidades avanzadas
para la receptividad y la apertura ante nuevas ideas.
Individualmente y
colectivamente nos encontramos atrapados en un entorno VUCA ( volátil,
incierto, complejo y ambiguo). El creciente nivel de desafíos sistémicos ante
los que nos encontramos va mucho más allá de todo lo que nos hemos encontrado
con anterioridad. Para afrontar este momento necesitamos nuevos marcos de
entendimiento y mayores capacidades con las que liderar. Los líderes actuales
deben ser capaces de abrazar la complejidad, lidiar con la ambigüedad y
expresar verdadera empatía. Deben estar dispuestos a aprender a acceder a la
sabiduría y habilidades emocionales requeridas para dirigir las organizaciones
en un mundo cambiante constantemente. Deben ser personas que buscan
oportunidades genuinas para su propio desarrollo interior y capaces de crear culturas
de verdadero compromiso en las que las personas den lo mejor de sí mismas y
experimenten la satisfacción profunda que viene de buscar contribuir más que de
coger y recibir.
En el contexto de
liderazgo sanar no se refiere a los aspectos físicos de curar, es:
1.- La restauración de la
unidad, que supone el convertir aquellas partes de nosotros y de los sistemas
en los que trabajamos que están fragmentados
o exiliados, de vuelta a un todo coherente.
2.- El reequilibrio
entre nuestras facetas físicas, emocionales y racionales.
3.- La transformación de
la energía estancada hacia una mayor vitalidad y mayor conexión, inteligencia y
sabiduría.
4.- El despertar de
niveles transpersonales de consciencia.
5.- La extirpación precisa de todo lo que es tóxico,
poco saludable y peligroso para nuestro ser.
Los líderes “sanadores”
son aquellos que tienen mentes racionales muy desarrolladas y que han
invertido, también, en su desarrollo emocional y psicológico. Pueden ser tan
buenos estrategas como los ejecutores pero saben lo que significa conectar consigo
mismo y con los demás para integrar el ser y el hacer, la proactividad y la
receptividad y la racionalidad con la intuición. Reconocen el poder de fomentar
la conexión y saben, por ejemplo, que tan solo un minuto de atención de calidad
prestada a un compañero o empleado no tiene precio. Donde el ejecutor construye
culturas de ausencia fundamentadas en la desconexión, el sanador crea culturas
de conexión basadas en las interconexiones.
Críticamente el líder “sanador
utiliza el poder de forma muy distinta al ejecutor. En lugar de la espada
utiliza el bisturí. El líder “sanador” entiende, también, que los sentimientos
y la empatía son esenciales pero no suficientes. El verdadero liderazgo
requiere que en ocasiones el líder extirpe con decisión los tumores morales y
espirituales de los cuerpos de su organización.
Y como los buenos cirujanos, los “sanadores” buscan preservar cualquier
tejido sano, con la mayor extensión posible.
Este modelo emergente
de liderazgo libera partes de nosotros mismos que habían sido dejadas de lado
durante mucho tiempo, pero al incorporar mayores niveles de consciencia a
nuestro trabajo encontramos que tenemos acceso a una información con más
matices y a señales más sutiles. Podemos liberar nuevas reservas de energía e
inspiración, elevando nuestros esfuerzos y los de nuestro equipo a mayores
niveles de eficiencia, innovación e impacto.
Este estilo de
liderazgo es un camino que demanda trabajo interno transformador y dejar al
descubierto nuevas reservas de sabiduría y empatía.
Con el antiguo
paradigma la mayoría de los líderes recogían la información y la analizaban y
evaluaban estratégicamente para llegar a una solución sin recurrir a sus emociones
e intuiciones, ya que en muchas culturas, tanto sociales como organizacionales,
se asocia erróneamente la emoción con la
debilidad e imprevisibilidad. Las emociones se consideran improductivas, por lo
que trabajamos bajo la ilusión de que existen las decisiones racionales puras.
Pero todas las
personas, los líderes entre ellas, acarreamos un conjunto de heridas, cicatrices y miedos no atendidos,
desde nuestra infancia, que constituyen una parte natural de nuestra humanidad.
Como no se han abordado , no desaparecen y ocupan espacio en el presente como
bloques congelados de energía que controlan nuestras motivaciones, entumeciendo
nuestros corazones y limitando nuestra vitalidad, visión y capacidades de
relación. Como decía Carl Jung: “Hasta que no hagamos que nuestro subconsciente
sea consciente, éste dirigirá nuestra
vida y lo llamaremos destino”.
Todos estamos familiarizados
con el éxito de líderes y altos ejecutivos tóxicos que se mantienen sin cuestionar y sin
control debido a normas organizacionales anticuadas y a estructuras disfuncionales
de poder que les permiten seguir existiendo. Muchos de los líderes de más alto
perfil a nivel mundial proceden de familias en las que la hostilidad, la vergüenza
y hasta la violencia eran la norma. Para muchos de ellos, adversidades no
curadas en la infancia han conducido a emociones sin regular, dificultades en
las relaciones interpersonales, tendencias narcisistas y hasta estructuras de
personalidad psicopáticas, todas las cuales pueden ocasionar graves
consecuencias para las organizaciones y las personas.
Las culturas en las que
los líderes tóxicos tienen más poder son
aquellas que mantienen la desfasada creencia de que rasgos como la empatía,
capacidad de mostrar vulnerabilidad o conexión son sinónimos de debilidad. Los
ejecutores asumen estos prejuicios, mientras los sanadores los desmontan. El
líder “sanador” comprende que salvo que reconozcamos nuestra aflicción , no
podemos sentir nuestra alegría, que si no aceptamos y nos enfrentamos a
nuestros miedos no conoceremos nuestra verdadera fortaleza y que si no
aprendemos a asumir nuestras emociones incondicionalmente, estaremos limitando
nuestro acceso a niveles más elevados de inteligencia y conocimiento.
Cuando los líderes se
sienten lo suficientemente seguros para poder articular sus emociones de forma
saludable y apropiada, los resultados van a ser muy positivos. Cuando, por
ejemplo, dejamos de luchar o negar nuestras ansiedades y miedos, descubrimos
que, una vez aceptadas, abren nuestra energía y nos permiten relacionarnos y
conectar mejor con los demás. Al crear un especio para atender a nuestros
miedos, tristezas y frustraciones, nuestras estrategias defensivas se suavizan
y nos volvemos más considerados, compasivos y se abre ante nosotros una puerta
para nuevas ideas y soluciones. Cuando toda la tensión que empleamos para
suprimir las emociones se relaja, nuestros cuerpos se acomodan al liberarse la
energía previamente bloqueada y, ahora que puede fluir, se metaboliza naturalmente
como un recurso para la inteligencia individual y grupal dinámica. Pero si
estas energías permanecen bloqueadas operamos sin poder ver o sentir con claridad
y, por tanto, estamos menos presentes para nosotros mismos y para los demás.
Desgraciadamente y
peligrosamente esta última forma de operar es la norma en las culturas
occidentales en las que la educación se centra principalmente en la mente
racional y en los logros prácticos que puede producir. En este paradigma
priorizamos la acumulación de conocimiento a expensas de la creatividad, el
juego o la conexión. Nuestras relaciones se vuelven fundamentalmente
transaccionales, hablamos con pero rara vez sentimos con los demás. Aprendemos
a oír sin escuchar realmente y nos consume la orientación a la tarea, la acción
constante y el hacer incesante. Nuestra participación en la vida se ve comprometida
y disfrutamos menos de la experiencia directa con el mundo. Todo esto lleva a
lo que el autor llama “cultura de la ausencia”, que es un estado de separación
y de insensibilidad y adormecimiento colectivo.
Es una ironía cruel que
mientras vivimos en un mundo de conexión digital acelerada nunca hemos estado
más aislados. Vemos a nuestro alrededor una epidemia de ansiedad, depresión y
soledad, especialmente entre las generaciones más jóvenes y una sociedad cada
vez más fracturada caracterizada por los conflictos sociales, la polarización
política, el consumo insaciable y la potencial destrucción planetaria. Para tratar
de evitar esta dolorosa realidad nos enterramos en los excesos del materialismo y de la llamada
productividad y de este modo nos perdemos nuestro verdadero propósito,
inspiración y relaciones.
